员工激励机制方案
微文呈现整理的员工激励机制方案（精选4篇），汇集精品内容供参考，请您欣赏。
员工激励机制方案 篇1
湘村发现管理有限公司副总经理范智伟如何杜绝员工迟到早退，让他们在生意繁忙时能主动加班?我在这方面也动了不少脑筋。现在我们店里实行了一项新制度：高额全勤奖。我先将员工的基本工资由每月的1500元降低到1200元，再将全勤奖由每月50元涨到400元。厨房员工全勤按照28天计算，前厅员工按照27天计算，如果员工有迟到、早退或请假的情况，那么他当月就拿不到这400元的全勤奖。400元对于基层员工来说并不是个小数目，所以员工为了保住这笔收入，再也不会找各种理由迟到早退了，而酒店每月只需多付给每名员工50元。
1张服务卡=10元钱
分享人天天渔港餐厅执行总经理钱江军
说到留人问题，我深有感触，我曾在一个月内收到过十多封辞职信，逼得我没办法，半夜出去贴招工广告。起初，我们是通过加工资来安抚、留住员工，可人人都有攀比心理，今天刚为前厅加了薪，第二天厨房就有意见，也要求加薪。久而久之，就会养成一种坏风气：员工用辞职的方法来“要挟”管理层为他们无休止地涨工资。作为管理者，我并不怕员工收入高，加薪不是问题，关键在于凭什么加薪。为了让员工的工资拿得“有据可依”，杜绝员工随意要求加薪的情况，我取消了前厅员工的底薪，推行“服务卡绩效工资制”。即：实际工资=绩效工资+开瓶费+全勤奖。绩效工资：客人落座后，服务员会递上两张服务卡，就餐结束后，客人将服务卡按照就餐的满意度返还给服务员，如：非常满意，则返还两张;服务一般，则返还一张;不满意，则一张都不返还。每天收餐后，服务员将自己当天收到的服务卡上交给专人统计，总数填写在办公室外的公示表上，月底计算每个人当月得到服务卡的数量，按照每张卡10元折算成相应的金额，这就是该员工当月的绩效工资。实行这个制度之后，前厅工资的发放有据可依了，也不会有员工为了涨工资的事情而辞职，更重要的是：员工一改往日懈怠的工作态度，客人进门都会主动迎上去。
问：取消底薪会不会使员工因为工资不稳定而流失?钱江军回复：表面上看来我们的员工收入不稳定，容易造成人员流失，但实际上，酒店推行这个工资制度之后，员工的流动量大大减少了，现在每个月离职的员工平均只有二三人。而前厅员工的工资，最多可以拿到20xx元以上，平均工资也有1700元。只要我们保证出品质量、服务员能积极主动地工作，酒店的生意会越来越好，他们的工资自然越来越高。现在酒店的员工觉得这样的工资计算形式非常公平，只要努力工作就能拥有很好的收入，所以大家的工作热情都很高涨。
李建辉：如果顾客喝醉了，就餐结束后忘记将服务卡还给服务员怎么办?钱江军回复：服务员在顾客就餐结束准备买单时，会向顾客询问就餐情况，并请顾客根据就餐的满意度返还服务卡，这样就不会出现因顾客忘记还卡而造成服务员损失服务费的情况了。李建辉：每张卡=10元钱，如何保证服务员不会为了多赚服务费私自将卡扣留，不交给顾客呢?钱江军回复：每天的就餐时间，都会有领班、前厅经理和包房经理在大厅和包间巡视、监督，以保证服务员能够按照规定将服务卡交给客人。
让员工参与制度的制定
不再害怕执行难
分享人农门阵餐饮(连锁)管理有限公司副总经理丁海华
定制度不难，难在执行，我们酒店的解决方法是：让员工参与制度的制定。首先，管理层参照其它酒店行之有效的管理制度制定出大体框架，然后发放给员工，让员工将自己认为无法做到的`条款去掉，再添加一些根据自身情况制定的条款，公司将这些添加的制度汇总、整合，拿到员工大会上公布，让员工逐条举手表决，通过率在2/3以上的条款予以保留。保留下来的制度在酒店有一个月的试运行期，在运行期间根据实际执行情况予以调整。调整后的制度作为最终版本公布上墙。这样做的好处有三个：
是员工参与制度增删，他们就要用心体会每条制度的内容和可行性，才能判断出这条制度制定后，自己是否能够遵守，是否适合在酒店推行，这是一个很好的自我培训过程。
是提高执行制度的自觉性：制度是我自己制定的，我当然有义务将其执行好。
是能够让员工有主人翁意识，当店里来了新员工之后，那些参与制定制度的老员工会主动为新员工讲解酒店每条制度的制定原因和执行方法，比酒店统一培训的效果更好。
农门阵餐厅服务员付志银：我来酒店后参与过“仪容仪表”和“员工餐”制度的制定，对于我们员工来说，自己制定的制度就像是量体裁衣，符合酒店的实际情况，我们执行起来也很顺畅，再说了，制度是我们制定的，如果违反，自己都不好意思，所以现在几乎看不到因为违反制度而被扣罚的情况了。举一个最简单的例子，以前我们这些前厅的服务员经常因为着装不整齐而被批评，后来酒店让我们自己制定着装制度，大家一起讨论，将繁复的领巾、员工牌都去掉，改穿简洁利落的制服，每人佩戴一个微笑标牌，这样更显得整齐划一。我们还主动提出上班要化一点淡妆，不但自己心情好，顾客看到我们精神饱满的样子也会觉得舒服。另外，制定制度对我们来说也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，畅所欲言，商量该用什么样的制度管理自己，真正有种“做酒店主人”的感觉。
问：让员工自己定制度，他们会不会将制度定得非常宽松?这样的制度还有意义吗?丁海华回复：我们让员工自己制定制度，他们都非常珍惜这个机会，在制定每条制度的时候都经过充分考量，都有一定的约束力，虽然有些会略微宽松，但并不会对酒店的运行造成不良影响。其次，这也是一个制度形成的过程。制度刚刚成形之时，有些条款略微宽松，可以让员工迅速接受这些制度，当所有的员工都适应了新制度、能够很好地遵守时，我们再通过员工大会举手表决，将制度适当紧缩，这样一步步加大力度，既能让员工轻松地接受，又能达到管理者制定制度所要达到的目标。
20xx年2月份我们酒店成立了一个员工管委会，管委会的7名成员都是员工们自己通过投票选出的“贴心人”，他们分别担任会长、副会长、卫生委员、安全委员、成本控制委员、文化学习委员、文娱委员。我们管委会有一个“家人基金”，由专人负责管理，为了保证公正性，每笔支出都需要经过店长签字同意。基金的来源有：酒店卖废品得来的钱、开瓶费总金额的20%和菜金提成总金额的20%。这个基金里的钱主要有三项用途：
1、为员工举办活动。
2、为员工们添置医药箱。
3、组建员工图书室，购入大量励志书籍及小说。
管委会的职能有三个方面：
一是帮助职工解决工作、生活中遇到的困难。例如：总公司一名员工的父亲得了重病，急需O型血。管委会得知后，号召大家到医院为老人献血，员工们都积极响应，几乎所有血型相符的员工都来报名参加。
二是帮助管理层收集员工的意见或建议。过去管理层很难听到一线员工的真实想法，因为员工会碍于上级的威严而不敢提出，造成很多问题无法得到及时解决。而管委会的成员都是基层员工，大家可以放心大胆地将自己的想法告诉他们，再由会长将收集上来的意见整理登记，并及时通过电子邮件的形式发送给店长。例如：一次有个包厢的客人跑单，经理调查后认为，顾客跑单是因为包厢服务员离岗时没有交接妥当，于是让她承担了该单消费的四百多元。这名服务员一个月的工资只有一千多元，她觉得处罚过重，于是将心中的委屈告诉了管委会，经过管委会的协调，最终只按照成本价对她进行了扣罚。
三是对新员工进行企业文化的培训和组织员工的娱乐活动，给员工以家的温暖。例如：每个月组织一次员工生日会，大家一起聚餐，并为当月过生日的员工送上礼物。
股份制
让员工不想跳槽分享人龚得包(连锁)餐厅董事长龚劲龙我们店的规模不是很大，五家分店的面积都在300到500平方米之间，在人员配置上，无法像大店那样齐全，所以要求我们酒店的管理者都是全能型人才。其中大一点的店就是前厅经理兼店长，小一点的店就取消前厅经理这个岗位，由厨师长兼店长，这样一来，如何留住这些管理人才就是餐厅顺利经营下去的关键。我采用的方法是股份制。
股份分配比例：每个店除了我占有60%的绝对股权外，剩下的40%都分给员工和想要投资的老顾客。老顾客的股份加在一起不能高过20%，店长的股份最多占10%，剩下的股份则分配给普通员工。
参股形式：
1、店长：现在我每开一家新店，都从其它几家店表现优秀的员工中选拔新店的店长，如果这个选拔出来的店长没有股份，我会给他5%的干股，日后他还可以继续购买店里的股份。
2、普通员工：只要在酒店工作满三年且表现良好，都有资格申请入股，入股方式是购买股份。每股的价钱，按照员工所在店面的投资总额进行折算。分红形式：入股之后，盈利单店每个季度分红一次，如果该店处于赔钱阶段，入股员工不需要为此承担任何经济损失;如果员工离开酒店，他手上的股份只能转让给我。
我的这几家分店，从表面上看，店长都是店里的大股东，大家各自为政，貌似是一盘散沙。但实际上，各个店分配下去的股份就像是一张蜘蛛网，老板就像是织出这张网的蜘蛛，始终处于中心位置，掌握着绝对股权，股份就像是蜘蛛丝，将各店的店长和持股的员工牢牢地粘在这张大网上，使他们不会轻易地辞职。
龚得包餐厅紫薇店出品总监李自武：
我从20xx年龚得包第一家店开业时就跟在龚总身边了，当时我还是一个打荷的小工。20xx年龚总筹备龚得包的第一家分店，号召大家入股，那时我已经做到了店里的炒锅师傅，拥有5年的工龄，符合入股的条件，所以我以八万多元的价格购买了紫薇店10%的股份，直到现在，每次筹备新店我都会考虑入股。在龚得包工作了这么久，我从来都没有想过去更大的酒店发展，不仅是因为每个季度数额可观的分红，更是因为，入股之后我就真正成为酒店的一份子，每天上班不再是单纯为老板打工，让我有了一种为自己干事业的感觉，这种感觉使得我每天上班都充满了干劲。这种制度的实施，也使得酒店在管理上更加轻松，大家都知道我是从小工开始，一点点做到了店里的股东，有了我这样活生生的例子，大家工作起来都很认真，每次我找店里的小工谈心，问到他们对未来的打算时，他们都会告诉我，他们要努力攒钱，成为店里的股东。所以现在我们厨房的人员基本上是零流失。
招湘西妹子
此次考察过程中，团员们纷纷被新乌龙山寨服务员工作时饱满的热情和惊人的执行力所震撼，问其原因，彭总监说：“我们做特色酒店，招特色人才”。传菜员工多是湘西来的阿姨新乌龙山寨董事长张佳女士为考察团献上一支富有湘西风情的舞蹈。
分享人新乌龙山寨出品总监彭爱民
新乌龙山寨主打湘西特色，所以我们招的服务员全是土生土长的湘西人。其它酒店的服务员多数是年轻漂亮的小姑娘，我们酒店的服务员有一半都是大妈，她们身穿湘西的民族服装，看起来非常有民族风情。与普通服务员相比，湘西服务员的优点很多：
优点1：唱着山歌快乐工作。湘西人能歌善舞，顾客进门唱《迎客歌》，客人就餐完毕唱《送客歌》，而且还会根据场景即兴发挥，不忙的时候服务员间互相对歌，这些山歌曲调快乐婉转，有很好的减压效果，使她们在工作中能时刻保持快乐的心情。
优点2：工作勤快不计较工资。湘西地区经济相对落后，这些湘西来的服务员非常吃苦耐劳，我们开出的工资虽然处于中等水平，但比她们在家务农的收入要高很多，所以她们对这份工作非常珍惜，不会像其它酒店的员工那样干起活来挑肥拣瘦。
优点3：不怕人员流失。员工每天上班可以唱山歌，同事都是老乡，她们上班说普通话，下班就用家乡话交流，使员工感觉如同在家中一样亲切。这样的工作环境在长沙是独一无二的，员工们来到酒店之后都不愿意离开，所以我们并不担心她们会跳槽。
员工激励机制方案 篇2
企业要想实现其雄心勃勃的理想，管理创新必不可少！您的企业中是否有了不断创新的激励机制？
激励机制就是企业将其远大理想转化为具体事实的连接手段。以美国加州一家99年历史的经营沙石、水泥及柏油的GuraniteRock公司为例，12年前，当Woolpert兄弟共同出任公司总裁时，他们为公司设定了一个惊人的目标：将促使公司全力满足顾客，使其服务水准达到，甚至超过以顾客满意度而闻名全球的Nordstrom百货公司。这个目标对于GuraniteRock这家老牌的家族企业，尤其是员工多半是在沙石场工作的武夫硬汉，客户又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可谓不大胆、惊人！
GuraniteRock公司为了实现其雄心勃勃的目标，采用了一种非常激进的“拒付费”政策。GuraniteRock公司在其开出的每一张发票下方都印有：不论任何原因，只要你觉得服务不满意的项目，就可以拒绝付费。你所要做的只是划掉那些不满意项目的收费额，写张便条说明问题所在，并连同发票复印件及余款支票寄还本公司即可。
“拒付费”方案的实施，对GuraniteRock公司产生了非常深远的正面影响。该方案如同一套警告系统，反映出顾客对于公司服务及产品品质的意见，根本不容公司有半点忽视。它迫使公司的各级经理人必须毫不留情地彻底找出问题的根源，以免一再遭到拒付。而且，该方案也向公司的全体员工和顾客严正宣示，GuraniteRock公司将真心重视顾客的满意度，并非只是喊喊口号而已。
当然，GuraniteRock公司的“拒付费”方案取得了巨大的成功。公司无论是在其市场占有率上还是在其盈利表现方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，GuraniteRock公司还获得了MalcolmBaldrige国家品质奖。
创新的激励机制的五大特征
当然，并非每家公司都适合采用上述的“拒付费”方案。但是，每家公司都应该可以设计并实施一套与该方案类似有效的创新激励机制。这种机制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，产生意料之中的效果。当主管为组织订立了一个雄心勃勃的目标之后，第一件事往往就是设计出一套又一套制度，这个过程称之为“整合”。可是，整合的结果往往在组织中制造出官僚体制，扼杀企业的创新活力。
为了防止官僚体制产生，激发全体成员的创造力，只有另辟蹊径，使得组织成员可以出其不意地行事，从而取得不凡的成就。以3M公司为例，公司为了实现其源源不断地制造创新产品的远景目标，于1956年就制订了一项激励机制：要求公司的科技人员花费其15%的时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，公司员工被激发的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品，从大名鼎鼎的立可贴到反光牌照等无所不包。自从实施“15%法则”之后，3M公司的销售及盈利均增加了40多倍。
通过放权，促使组织效率的提升。成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权管理，以促使组织效率的提升。但是这种做法往往会使传统上掌握大权者非常不快。但且看GuraniteRock公司的“拒付费”系统是如何运作的。系统将权力交给顾客，使GuraniteRock公司的主管们日子难过，但却因此把公司推向了一个更远大的目标：为了客户和公司的利益，不断地追求进步。这就是我们成功的激励机制的宗旨----“让正确的事发生”。
创新的激励机制，能对组织进行新陈代谢。很多公司都在他们的远景宣言中声称他们打算成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句：如果公司不能达成或显然无法达到此目标，我们会在三个月内下台。问题就在于此，光靠一纸宣言，并不足以成事。组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢，确保描绘出来的美景能变成现实的激励机制。
看看Nucor公司的例子。这是一家过去30年中在美国最成功的钢铁公司。对于一家身处夕阳产业的公司来讲，该企业的远景非常特别：希望把公司建成为全球效率最高、品质最好的钢铁厂，即使身处饱受国外竞争摧残的钢铁业，也能做到员工的工作有保障，公司的发展欣欣向荣。
因此，Nucor公司塑造出一个严格讲究生产力的企业文化，只要5个人就可以完成其它钢铁厂10个人的工作量，领8个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战性的激励机制，变得诩栩如生。以下是该公司第一线工人的工资方案：
·基本时薪较同业的平均水平低25%--33%。
·员工分组工作，每组20--40个人，各组的生产力排行榜每天公布。
·以小组为单位，每周发放奖金给达到或超过生产力标准的小组。奖金额度高达基本薪的80%--200%。
·迟到五分钟者，丧失当天的奖金。
·产品出现品质事故，奖金做相应调整。
Nucor公司对经理人的激励机制更具挑战性。管理阶层的薪资制度与工人很类似，只是他们的小组扩充为整个工厂或整个公司。与大多数公司不同，时机不佳的时候，Nucor公司的经理人要比第一线的工人吃更多的苦头。工人的薪资减少25%，工厂经理的薪资减少40%。
留住正确的人。很多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。其实，训练所有的员工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的'创新激励机制。
从上述Nucor公司的事例中可以看出，Nucor公司并未试图使懒人变得具有生产力。其激励机制的精髓在于，在企业中创造出高绩效的环境，使得员工天生的敬业精神更加发扬光大，而使得想不劳而获者，无从藏身。即使管理人不想解雇那些生产力不佳的工人，工人们自己也会动手。
激励机制的实施应有持久性。激励机制与激励事件不同，激励机制需要有持久性。到公司外面去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机，这些都是激励事件。有些还颇为奏效，但不能产生象激励机制那样持久的效果。激励机制的目标是要能够持续运作，可以维持数10年，就象3M公司的15%法则。
激励机制创新的原则
企业在着手进行激励机制的创新时，以下几个原则应妥为遵循：
首先，企业中创新激励机制的建立，不是简单的一项新制度的增加，而是一个新旧制度的调整。
以惠普公司（HP）电路部门的改革为例，该部门为了实现其使部门成为一个员工热爱工作，不断改进创新的工作场所这一目标，进行过多种计划和方案的尝试。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一刹那的火花与兴奋。后来主管想到，我们该取消那些政策？该部门自成立以来，几乎就是靠公司内部的独家生意舒舒服服地过日子。如果惠普的其他部门可以向外界采购的话，电路部门就再也不能象现在这样高枕无忧了。最后，主管们决定取消公司内购的规定，引进竞争。从此电路部门的环境焕然一新，四处充满活力。
第二，激励机制要创造，不要抄袭。
经理人可以参照其它组织的做法，寻求灵感。但是，最好的激励机制就算不是全盘创新，至少也是针对某一独特情形的特别改编。因此，它是一个组织中全体成员的参与与创造的过程。虽然有些机制需要借重高级主管的意见，但更多创新的机制并非由最高管理阶层所创造。
第三，要允许您的机制不断进化。
一个创新机制在实际的运用当中，可能会产生各种意想不到的负面效果而需加以修正。即使是一开始就运作得很完美，也需不断地加以改进。再以3M公司的“15%法则”为例，60年代3M公司实行“15%法则”，使得科学家可以自由运用其15%的时间。80年代，“15%法则”扩充到科学家以外的员工，例如制造和行销的创新上。到了90年代，3M公司的主管担心使用此机制的人变少，专门组织了一个专案小组重新改造“15%法则”。
最后，建立全套完整的组合。
只采用一套激励机制固然不错，但是几种机制互相强化，形成组合则更好。
员工激励机制方案 篇3
为了鼓励员工奋发向上、争创佳绩，拟实行员工工资收入与中心经营效益挂钩的激励机制，以体现市场经济多劳多得、公平合理的分配原则，达到多创效益的目标。
一. 奖金的设立与标准
1. 奖金的设立，意义在于充分体现以奖励为主、扣罚为辅，共同分享成果的目的。
2. 按工资管理制度的有关规定，在工资总额里划分一定的比例作为效益奖金（销售部占本人工资总额50%，其他部门占本人工资总额15%）。
3. 中心根据年度、月度经营收入预测，制定当年的经营利润预算指标，效益奖金是按实际完成指标的比例，进行提取奖励或扣罚，在规定的扣罚范围内，原则上不设奖励上限。
4. 效益奖金除了与绩效挂钩外，还与个人实际出勤情况挂钩；奖金是按出勤天数、按扣罚比例计发的。
二. 效益奖金的提取方式
1. 完成预算指标80%以下，发放80%效益奖金；
2. 完成预算指标80%或以上，发放90%效益奖金；
3. 完成预算指标90%或以上，发放100%效益奖金；
4. 完成预算指标100%或以上，发放110%效益奖金；
5. 完成预算指标110%或以上，发放125%效益奖金；
6. 完成预算指标120%或以上，发放140%效益奖金；
7. 完成预算指标130%或以上，发放160%效益奖金；
三. 效益奖金的计算方法
1. 当月满出勤者按100%计算；
2. 新入职员工及离职员工，或者当月休事假、病假者，按实际出勤天数计算；计算公式为：应发效益奖金金额=核定级别的效益奖金标准÷21.75×实际出勤天数×完成指标应发放的奖金比例；
四. 效益奖金的发放办法及规定
1. 效益奖金根据完成指标情况，按奖金80%的标准每月发放一次，其余部分每半年结算一次；如半年内累计完成预算指标90%以上，超出部分则按奖励比例发放。
2. 效益奖金原则上是以半年作为计算单位，如中途辞退或离职，则按规定发放基本标准80%的效益奖金，特殊情况除外，但必须经中心总经理签批同意后，才能够按实际超出部分计发。
3. 效益奖金的发放，只适用于正式的合同工，实习生、计时工不在发放的范围内。
4. 效益奖金是个人收入的一部分，必须按国家有关规定缴交个人所得税。
短期奖励主要是基于在一段时期内（年度、季度、月度）的业绩状况而变动支付的薪酬。组织为什么需要短期奖励，主要基于以下因素：
1、牵引员工的`行为，使其关注特定的绩效目标和结果
2、将员工个人目标与公司目标进行有机的相结合
3、支持企业文化和组织变革
4、吸引和保留高绩效员工
5、降低薪酬成本
一般来说，设计短期奖励方案需要考虑以下因素：
短期奖励方案设计需要考虑的七因素
短期奖励主要是基于在一段时期内（年度、季度、月度）的业绩状况而变动支付的薪酬。组织为什么需要短期奖励，主要基于以下因素：
1、牵引员工的行为，使其关注特定的绩效目标和结果
2、将员工个人目标与公司目标进行有机的相结合
3、支持企业文化和组织变革
4、吸引和保留高绩效员工
5、降低薪酬成本
实践中，我们在设计短期奖励方案时，需要考虑以下七因素：
方案因素一、适用范围
1、哪些人员可以参加短期奖励方案？
2、分享短期奖励方案的：高管层？中级管理层？其它员工？
3、是否需要界定出那些对公司的经营业绩有着直接影响的核心员工？
员工激励机制方案 篇4
民营企业创新激励机制是企业生存和发展的需要。民营企业在顺境中谋求发展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民营企业要立足适应社会不断发展、技术不断革新的需要，就必须高度重视对于员工的激励，只有根据自己的发展目标和经济实力、员工特点等不断创新激励机制，才能充分调动员工的积极性和创作性，促进企业快速持续的发展。由此可见，民营企业要想获得长久的发展，使企业在激烈的市场竞争中不断地发展壮大，对自身的激励机制进行创新设计是至关重要的。
在充满竞争的社会中，员工作为最活跃、最积极的生产力要素，已成为人力资源中搞活经济及提高工作效率的决定因素。那么，如何构建员工的激励机制，充分调动员工的积极性和挖掘员工的潜能，已是当前诸多专家、学者、经营者及领导者所形成的共识。本文着重从激励原则、手段及其运用进行初步探讨。
一、激励员工的原则
1、公平处事原则。激励员工是指所有的员工，不是个别的员工，因此公平处事是整个激励能否达到目的的关键因素。在涉及员工切身利益的问题上，必须要一视同仁，如果人为地出现不公，则对不公者会产生很强的消极影响，导致激励目的难以完全实现。
2、自身价值原则。“人吃饭是为了活着，但活着不是为了吃饭”，这句至理名言告诉我们，人们工作并不仅仅是为了获得物质利益，还有一种实现自身价值、创造社会财富的深层含义，这方面在具有较高文化层次的人群中体现得尤为明显，他们往往怀有崇高的理想及远大的抱负，一旦能够学有所用、发挥专长，就会产生一种“天生我材必有用”的信心与力量，在感到快乐的同时，会激发出更大工作动力和创造力。任何一种激励，如果脱离员工自身价值来设计，只能是短效的，甚至是无效的。
3、奖罚结合原则。奖是从正方向予以鼓励，罚是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面，在实际工作，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动员工的工作热情，形成人人争先的竞争局面。
二、激励员工的手段
1、物质激励。以调整物质分配的量和质作为激励手段，属于物质激励。鉴于世界的本质是由物质构成的，任何精神的东西，都不可能绝对代替物质的东西。因此，当各类人才以自己的创造性劳动，为人类进步和社会发展作出较大贡献，取得了明显的经济效益和社会效益时，我们就可以在激励工作中，将员工创造的财富中取出适当的部分用来奖励那些为社会主义现代化建设作出突出贡献的员工，确保员工“支出”的超负荷工作量和“奉献”超出常人的物质和精神财富，得到一定的补偿。
物质激励，通常包括颁发奖金、奖品，效益工资、收入提成，股份奖励、技术入股，及享受优厚的物质待遇（比如住房）等，这些都属于“正刺激”；对于少数表现差的人通过减少物质分配，如扣发奖金、奖品，降低工资和其他物质待遇，也可以起到“灌注”动力的效果，这些则属于“负刺激”。通过两种刺激的合理刺激和适时调节，可以充分调动员工的积极性，体现各尽所能，起到鞭策员工的作用。值得注意的是，物质激励不是万能的，应该和精神激励结合起来进行，此外，灌注物质动力，应掌握公平、适量，不能因为局部的“正刺激”，导致多数员工产生不满情绪，甚至抵触和抵抗，从而影响整个效益的提高。
2、精神激励。以调整精神传递量和质作为激励手段，属于精神激励。精神激励是一种“不花钱”的有效激励手段。在员工的开发过程中，应十分重视精神对行为的统率、支配作用。在工作过程中，并非完全都在进行“物质传递”，很多时候是在进行“精神传递”。在特定的情况下，精神激励不仅可以弥补物质激励的不足，而且可以成为长期起作用的决定性力量。因此，应主张在激励员工的工作中，合时运用精神和物质激励，形成和谐的动力。
精神激励的形式多种多样，诸如：加强政治思想工作、不断提高员工的政治觉悟、思想道德素质、增强事业心和责任感；给予作出突出贡献者的必要精神嘉奖：授予荣誉称号、报道先进事迹、号召员工学习；营造理解、关心、爱护员工的和谐环境，体谅员工的辛苦、难处、疑惑；甚至在关键时刻“传递”一句动人的话，一个深刻含义的手势，一次表示赞许的微笑，都能收到激励的.奇效。应该审慎的是：精神激励尽管十分重要，但决不是万能的，它不可能绝对代替物质激励。当优秀员工的物质待遇还没有高于普通员工，甚至还低于普通员工时，光给予优秀员工的精神激励而不给予必要的物质激励，不仅是十分不公平的，而且是对优秀员工所作贡献的莫大蔑视和讽刺，在这方面，历史教训，值得我们牢牢记取。
3、价值激励。以实现员工自身兴趣专长和理想抱负作为激励手段，属于价值激励，它是员工的一种内在需要和需求。心理学家马斯洛认为，人的需要分5个层次：生理需要、安全需要、友爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。优秀员工在经历了生理、安全、友爱层次需要后，他们有着更高层次优势需要，即尊重的需要和自我实现的需要。价值激励能更好满足他们的需要，使他们得到更充分的激励，发挥出巨大的热情，工作表现也更加出色。
价值激励的体现，要科学设岗、合理安排、兼顾性情，将合适的员工安排在合适的岗位上并明确职责，委以重任，促其发展，使员工在工作上有成就感和归属感，使人性得到发展与完善。需要指出的是，一个有着追求实现自身价值需要的员工，一般情况下，他很难在机械的、重复性的、没有挑战的工作岗位上做出成绩；他需要的是复杂的、具有挑战性的工作岗位。
三、激励手段的运用
任何一种激励手段，都有着自己不同的用途，各有侧重、相互补充、相互促进，在实际运用中，应根据不同的对象，不同的情况，加以灵活运用，具体来讲，应把握如下方面。
1、激励手段。在激励手段的运用上，应掌握灵活巧妙、多样合理。应根据的不同的对象情况，不同的价值取向，有针对性的选择一种或二种以上激励手段，分别予以单独运用或综合运用，以追求最理想的激励效果。
2、激励时机。在激励时机的选择上，应本着使激励对象始终保持足够的前进动力这一思想，根据不同的用人需要，分别选择适当的激励时机，既不要超前，也不要滞后。应该根据多种客观条件，进行灵活的时机选择，既可在完成任务之后给予期终激励，也可在用人过程中的任何一个阶段，给予期中或期前激励。
3、激励形式。在激励形式的选择上，应本着奖勤罚懒的原则，交替使用正刺激和负刺激。对于那些为社会主义现代化建设作出积极贡献的优秀员工，应该及时给予必要的奖励。与此同时，对于少数表现恶劣的害群之马，也应该给予严厉的惩罚，不惩处害群之马，正气难以上升，优秀员工的人才环境难以改善。
4、激励程度。在激励程度的选择上，应本着公平合理、相互促进的原则，恰如其分地把握好激励量的大小，即奖励或惩罚标准的高低。它是激励手段的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥，超量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用，造成对工作热情的严重挫伤。
5、激励方向。在激励方向的选择上，应深入调查研究员工的兴趣专长、理想抱负，针对各自的自身价值需要的内容来实施激励。按照心理学家马斯洛的需要层次理论，人的需要并不是一成不变的，它有一个由低级向高级发展的过程，但这一过程并不是一种间断的、阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。不同层次的需要是可以同时并存的，但在不同时期，各种需要的动机作用是不一样的，总存在一种起最大支配力量的优势需要。
总之，在激励手段的运用中，一定要适时适量，灵活用好各种激励方式；并且善于深入发现员工合理的自身价值需要，有针对性变换激励手段，才能保证激励效用的最大化。