中国式管理说说

请欣赏中国式管理说说（精选113句），共4篇，此文由微文呈现整理。

中国式管理说说 篇一

1、考核的标准是错不可以而对并没有用。

2、不要让你的企业变成旅馆、员工变成过客，善待员工，员工自会产生归属感

3、人才若不断涌现，事业可常盛不衰

4、组织的功能，在聚合安人的力量，协同一致。

5、决策以止定静安虑得为过程。

6、决策者的大智，指具有相当的专业知识，大慧指有智慧也有德行，三者合一，才是大智大慧做决策。

7、老板做好人，干部做坏人，才是良好的配合。

8、中国式管理重视树状的组织精神，根部吸收水份，源源不断供应树干；树干也毫不保留地让枝叶予取予求。这种我支持你，你放手去做的精神，符合中国人你办事，我放心的心理需求。

9、中国人擅长把二看成三，以二合一来代替二选一。

10、中国式管理的交互主义，秉持二合一的态度，将个人主义和集体主义这两种极端的说法，合在一起，形成在集体中完成个人的合理主义。

11、所有管理措施，无一不与安人密切相关。

12、管理者必须在工作与奖励之间建立恰当的联系，想要什么就应该奖励什么，奖励什么，你就会得到什

13、有效地会而不议，议而不决、决而不行。

14、不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍

15、只要合理，怎样变动都可以

16、安人的历程，是由开心而交心，藉交心而共同关心，然后产生同心的一连串心与心的变化。

17、中国式管理具有三大主轴，那就是以人为主，因道结合，以及依理应变。

18、用非所养，难致其用；养非所用，枉费其养

19、企业要成长，员工先需要成长；人的素质上下去，所有上去的还会降下来

20、沟通以不明言为基础。

21、大同必须包容小异，世界大同并非世界一同。

22、人员流动的过程中，假如该留的没留，该走的没走，将会使企业的经营每况日下

中国式管理说说 篇二

1、领导的意义，在发挥安人的潜力。

2、经是方的，规规矩矩，实实在在。权是变动的意思，要持经达权，合理应变，才能圆通而安人。

3、中国人相信事在人为，所有的事都是人做出来的，所以管理应该以人为主。

4、采取无为的执行过程，才能大有为。

5、中国式管理，重视把人际或人群和伦理合在一起，建立一种差别性的关系，称为人伦关系。

6、美国式管理的哲学基础是个人主义，日本式管理的哲学基础是集体主义，中国式管理则是我们常用的交互主义。

7、法是过去的'产物，情是未来的埋伏，只有理才是现在的指标，中国式管理主张依理应变，按照现在的情势做出合理的调整。

8、志同道合的同仁，由于人心善变，不久之后，可能变成志不同，道不合。各种内外环境的变数，更是随时出现。中国式管理主张依理应变，凡事依据原则，则因人、因事、因时、因地而应变，以求合理。

9、无法评估，就无法管理，你不能衡量它，就不能管理它

10、凡事未定案之前，十分民主，一旦拍板定案，相当独裁。这种把民主和独裁合起来想，称为专制。

11、上侵下职，妨害员工的学习、成长，更破坏上司与部属之间的合理关系。

12、任何企业出现一个不可取代的人，将意味着危机；企业要的是魔鬼兵团，而不是个人英雄

13、控制的用意，在保证今后几年如何安人。

14、人伦关系，便是以伦理的观点来建立合理的人际关系。

15、劝合不劝分，表示站在合理的立场来分。

16、只有组织成员各守其分，大家才能和合为一，产生强大组织力。

17、若非理念相同，很不容易做到以人为主而又能够密切配合，把工作做好。中国式管理首重道不同，不相为谋，力求因道结合，彼此志同道合，理念相同，更中能够同心协力。

18、全面无型的控制，把法律和良心合在一起。

19、以不变应万变是管理的最高智慧，不要因误解而放弃。

20、日本人拿中国的管理哲学，来运用西方的管理科学。

21、至诚可以前知，预测未来才能做好计划。

22、用情理法来领导，最为合理。

23、对上要有礼貌，但是不能够讨好。以下不宜太严，也不能够过份宽松。平行同事不必太拘束，也不应该过份熟不拘礼。

24、抱持救人而非杀人的心态来考核。

25、领导比管理更重要。

26、持经达变是最有效的管理方式，有原则，却必须因人、因时、因事、因地而应变，以求制宜。

27、计划的目的，在肯定今后几年，如何安人？

28、安人就是把部份和在一起，合成一个整体，并且促使整体大于部份，和透过已安和人安增进和谐的效果。

29、进了华为就是进了坟墓

30、时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。

中国式管理说说 篇三

1、华为没有成功，只是在成长

2、任正非问人力资源部员工：“如果到华为公司应聘，我们是否录用？”

3、注解：校园文化与企业文化是不同的，校园文化没有明确的商业目的，只是教会学生如何做人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商业利益为中心。企业需要的是工程商人，刚从学校毕业的学生需要完成从校园人向企业人/工程商人的转变。

4、注解：在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。

5、茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子

6、在华为的员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。

7、任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”

8、注解：华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续的存活，成就百年基业，也许才是成功。

9、华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

10、注解：管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作，你的下属的成功决定你的成功。——惠普之道

11、注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。

12、2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”

13、注解：有规则、无动力，企业就会死水一潭；有动力、无规则，企业就会发散成无序的布朗运动，难以形成核心能力。

14、注解：“院土”，即任正非所说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要对产品的市场成功（商业成功）负责。

15、任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”，大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”

16、1999年，内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：“为了促进企业的发展，政府究竟应该干些什么？”任正非笑着回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。”

17、在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。”

18、注解：“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。

19、注解：马克思也曾经说过：“科学的入口处就是地狱的入口处”，任正非意在勉励研发人员树立刻苦献身的工作态度。有一篇文章叫《硅谷：生机盎然的坟场》，讲的是美国硅谷创业者们的故事。硅谷正是靠不断“埋葬”一代又一代的优秀人才，才构建了今天的繁荣。

20、有一次任正非对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。

21、注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。

22、注解：企业在招聘人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么？

23、从学生生活上开始教育,注重细节;

24、发现班级和学生个人的闪光点，抓好教育管理的突破口。

25、只要对学生的生活和发展关心够了，怎么管都会成功；

26、以母亲的眼神看待学生，师生间会有很多温馨；

27、感谢我的学生，因为我们共同成长；

中国式管理说说 篇四

1、遇事忌急，静观其变，表松内紧，伺机而动，把握火候，彻底治理；

2、班内发现典型,推行典型引路,以点突破.全面提高;

3、教育因细节而美丽；

4、第一年热情，深入学生；第二年反思，静思奇招；第三年成熟，以情感召；

5、强迫学生服从自已的意志是行不迫的，强迫不如疏导；

6、每月让学生写一篇<<老师我想对你说………>>缓解矛盾,发现问题.

7、经常为学生的行为而感动，经常加学生的成长而幸福；

8、勤交流,多鼓励,善赏识,现优点;

9、真心善待学生，绝不误人子弟。

10、对每位学生的家庭情况了如自掌，准确把握每个学生的思想动向；

11、对任何工作，要干，就努力干好；

12、跟随紧,抓紧;

13、高目标,低要求,有底线,

14、开展班级活动,缓斜内部矛盾,转移紧张关系,形成团结氛围.

15、对自控能力差的学生宽容,但和其商定”:底线”

16、讲学生感兴趣的东西，积极引发学生兴趣点。

17、让每个学生有理想,有目标,有活力,有干劲;

18、严密契合

19、高-瞻远瞩公司表现这些特点的情形，远比对照公司强烈：

20、重点其实是应该建立一个用具体的特定方法，热心保持核心理念的组织。高-瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司，并且利用下列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识。

21、目的=组织在赚钱之外存在的根本原因一地平线上恒久的'指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈。

22、如果你从事构建和管理一个组织，本书可供采用的最重要的一点，是配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制。这是造钟的根本要义。

23、所有的领袖，不论多有魅力、多么高-瞻远瞩，最后都会去世，但是，一家高-瞻远瞩公司却不见得会灰飞烟火。只要这家公司具有组织的力量，超越任何一个领袖，年复一年，经过十代百代，都能继续保持高-瞻远瞩和活力，公司就不会衰败。

24、热烈拥护的理念

25、实际上，像教派一样的文化可以强化公司追求远大目标的能力，原因正是这种文化会创造一种属于精英组织、几乎什么任务都能完成的意识。

26、高-瞻远瞩公司的核心理念好比自然界的遗传密码。遗传密码在物种变化和演进时保持固定，高-瞻远瞩公司历经所有的突变时，核心理念上保持不变。就是因为拥有这些不变的指导入针，高-瞻远瞩公司才会拥有一个目标和一种精神。自然界的物种进化时，绝不可能拥有这种东西。

27、核心价值= 组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财务利益或短期权益而自毁立常

28、高-瞻远瞩公司小心地保护和保护核心价值。但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。

29、在解释公司为何成功时，就必须放弃伟大构想或高明策略的说法，而另寻新的原因；必须用不同的眼光审视过去的世界；必须改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。

30、高-瞻远瞩公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境，使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。它们不在非黑即白之间选择，而是想出方法，兼容黑白。

31、精英主义

32、3M继续允许像西尔弗一样的员工部分依靠“意外而非精心计算”创造新市尝刺激进步；诺顿的总裁却宣称“规划必须成为生活方式”。3M鼓励“科学的娱乐精神”；诺顿的经营者描述公司的策略性方法时却说：“全都来自军事计划”。3M主要从自动自发、成果丰硕的研究中选择最好的渐进式机会，实现多元化；诺顿却“因为（内部）科技和研究资源提供的机会有限”，强调以整批购并为主要手段。

33、这里的重点不是成功的公司一定要创造内部竞争，以保持公司生机勃勃，重点是应该建立某种永不满足的机制，对抗自满顽症--这种疾病不可避免地会影响所有成功的组织。内部竞争是这种机制的一种，但不是惟一的一种。我们发现高-瞻远瞩公司有很多种不同的机制。

34、要创造和建立高-瞻远瞩公司，绝对不需要伟大的构想，也不需要伟大的魅力型领袖。事实上我们发现，魅力型领袖带来的伟大构想和建立高-瞻远瞩公司之间可能是负相关。